DOGEがあなたの法律事務所を訪れたら？

「...法律事務所はそれぞれが雪の結晶のようであり、業務構成、顧客層、そして事務所文化において唯一無二である。しかし、いずれも同じ容赦ない会計数学に頭を垂れる...」

序論

2025年、法律事務所の責任者として最新の実務部門レポートを見つめているところに、DOGEの若いデータアナリストが突然押し入ってくる場面を想像してみよう。あなたと経営委員会がもはや打開策を欠いていることを自覚しているあなたは、弁護士一人当たりの平均請求可能時間が数年前の1,600時間から現在の1,500時間へと低下したことを、気まずげに彼に示す。See W. Josten, The Declining Case for Old School Lawyer Productivity Metrics, Thomson Reuters (Nov. 18, 2024); S. Embry, The Decline of Billable Hours and the Unproductive Partner Dilemma, TechLaw Crossroads (Sep. 6, 2023).

彼はもう少し歴史的背景を求めてくる。そこで、あなたが実務を始めた1990年代初頭まで話を巻き戻し、当時の状況は異なっていたと指摘する。NALPの書式は通常、年間2,000の請求可能時間を期待値として設定していた（週40時間を50週間、加えて2週間の休暇である）。意欲ある弁護士にとっては決して無理な目標ではなく、それを超える者にはボーナスが支給されたのである。

「ふーん。そこまで大昔の話でもないですね」と彼は軽く言う。「今はこれだけ多くの人がただ立ちっぱなしになっている。そりゃあ利益率を削り取るに決まっています。でも...」と考え込んで言葉を濁し、「ボサッと立っている余剰能力がたくさんあるようですね...」と続ける。

「それで、どうやってこの状態になったんです？」と彼は問い詰める。

シリコンバレーの彼の同僚たちがその原因の一端を担っているかもしれないことには触れず、あなたは説明を始める。「30年前は、どの大手事務所も、そびえ立つ革装本の書棚からなる自慢の法律図書館と、段ボール入り書類で埋め尽くされた広大なファイルルームを誇っていた。今はもうない...」

彼はすぐに理解し、あなたの話を引き取って言う。「つまり、IT革命が書籍をデータベースに、紙をピクセルに置き換えて、事務所の物理的なフットプリントを縮小させた、というわけですね。」

「そのとおり」とあなたは同意する。「今では、ノートパソコン一台あれば、どの弁護士も独立した法律事務所として完全に機能できる。」

「問題が見えてきました」と彼が口を挟む。「弁護士は今、より少ない資源でより多くをこなしている。施設も、人員も、時間も減った。だから当然、請求可能時間数は減り続けているわけですね。」

彼は事務所に向かうUberの車中で読んだ数本の記事を示しながらコメントする。「こういう『内生的』技術効果が現代の法律事務所と皆さんの働き方を再編しているということについて、いろいろ書かれているようですね」See Y. Faulkner, The Escalating Role of Information Technology & Artificial Intelligence in the Practice of Law(Mar. 17, 2021).

「確かに、そうです」とあなたは認める。

「自分はこの分野は初心者ですが」と彼は続ける。「もう一本読んだ記事によると、弁護士一人当たりの時間生産性という指標こそが、皆さんが抱えている一番の問題のようですね。」 See Y. Faulkner, A Primer on Law Firm Profit Maximization ~ Thriving Amidst a Global Pandemic (Apr. 21, 2021).

自信がないのか、それとも試しているだけなのか、彼は尋ねる。「これ、本当にそうなんでしょうか。つまり、弁護士一人当たりの時間生産性というのは、時間単価や総時間、あるいは総収入といった指標よりも予測力があるとお考えですか？」

会話の方向性に少し居心地の悪さを感じ、あなたは話題を変えようとする。「いいか。どれも問題ですが、今は、もっと大きな問題があります。人工知能（『AI』）が、あなたが言うところの『内生的効果』を加速させています。今や電子証拠開示では予測コーディングが使われ、コンピュータは契約書や法廷提出書面の起草でもかなりお上手にしています。」

「そう聞いています」と彼は言う。「Thomson Reutersが、2029年までにAIが弁護士に週12時間まで節約させると言っているのは、ちょっと控えめかもしれませんね。」 See Thomson Reuters, AI Set to Save Professionals 12 Hours Per Week by 2029 (Jul. 9, 2024).

彼が事前に十分調べてきていることに気づき、あなたは彼自身の用語を少し使って応じる。「いや、それ以上に厄介です。今やAIは、法律事務所の利益に対して言ってもよい『外生的』技術効果も増幅させています。」彼が問いかけるように首を傾げるのを見て、あなたは続ける。「AIが顧客の自己解決戦略を可能にしたのです。」

「どういうことでしょう？」と彼は問う。

あなたは説明する。「30年前は、問題を抱えた顧客は、広大な法律図書館を一人で前にして途方に暮れていました。当時、彼らは本当に我々を必要としていました。その後、法律事務所はGoogleと競合することになりましたが、それでも顧客はどのような質問をすべきか、そして膨大な検索結果をどう取捨選択すべきかを知っていなければならなかったのです。しかし、もはやそうではない...」

「ああ、なるほど」と彼は応じ、こう付け加える。「つい先週、自分にも問題が生じまして、ChatGPTを開いて問題を説明するだけでよかったんです。『納品業者が納品してこない』と。それだけで、どう対処すべきかがかなりよく分かりました。」

「そうだろうね」とあなたは応じる。「それで、私には電話してこなかった、違うかね？」

「ええ、しませんでしたね」と彼は苦笑する。

こうして会話はこのような調子で続いていく。一問一答のたびに、事務所が長年にわたり雇ってきたコンサルタントたちの列から授けられた従来の知恵が、この若い青年によって揺さぶられていることに、あなたは気づくのである。彼は、あなたが問題への解決策と考えるものに対して、数学的な反論を繰り返し差し挟んでくる。そしてその過程で、あなたは経理部門が毎月作成している損益計算書や実務部門レポートの価値そのものに疑問を抱き始める。

青年は、特定の『時間帯（tranche）』の料率を割り引くことで事務所がなぜかより多くの利益を上げられるかもしれないという大胆な主張を展開し、『共食いされた時間』が事務所の利益を蝕んでいるという話を延々と続ける。さらには、AIその他のテクノロジーが事務所の収益性を高め、将来の成長を解放する可能性すらあると示唆するに至る。

もちろん、あなたの事務所の損益計算書と請求レポートの詳細は機密情報であり、ここに公表することはできない。そこで、仮想の法律事務所のデータを用いて、青年の分析を再現することにしよう（その事務所は、あなたの事務所ときわめて類似している可能性がある）。

第1節　前提と仮想の事務所：収益性の基礎

法律事務所はそれぞれが雪の結晶のようであり、業務構成、顧客層、そして事務所文化において唯一無二である。しかし、いずれも同じ容赦ない会計数学に頭を垂れる。あなたの事務所はM&Aや知財に注力しているかもしれないし、筆者の事務所のように訴訟に注力する事務所もあるかもしれない。しかし、元帳はそれを気にしない。時間数、コスト、そして料率が、無慈悲な精度で利益を決定するのである。

この現実を具体的事例に溺れることなく一般化するため、2021年の拙稿 Primer on Law Firm Profit Maximizationで用いた仮想事務所に立ち返ろう。これは、リーガルテック革命と格闘するあらゆる事務所の代替モデルである。まずは、あなたがよく知る形式である従来型の損益計算書を見ることにし、その後、時間当たりコスト率（以下「HCR」）と時間当たり利益率（以下「HPR」）という指標を導入する。これにより、時間数の生産が収益性をどのように変動させるかが明らかになる。静的な損益計算書では見えないその動きが可視化され、事務所経営において引くべき実務的なレバーがあなたの手に渡ることになる。

従来型の損益計算書

以下の損益計算書は、パートナー50名とアソシエイト120名、合計170名の弁護士を擁し、各弁護士が年間平均1,500時間を請求する事務所を想定している。パートナーの時間単価は平均900ドル、アソシエイトは500ドルである。運営費（賃料、スタッフ、テクノロジー）は総額8,000万ドルであり、そこからアソシエイトの給与3,000万ドルを差し引くと、事務所のオーバーヘッド（間接費）5,000万ドルに至る。損益計算書は以下のとおりである。

Table 1: Hypothetical Firm Income Statement

収益は1億5,750万ドルに達する（パートナーから6,750万ドル、アソシエイトから9,000万ドル）。総コストは8,000万ドル（オーバーヘッド5,000万ドル、アソシエイト給与3,000万ドル）となり、この収益から7,750万ドルの利益、すなわち49%の利益率が生まれる。これらのデータから、各弁護士区分の収益性への相対的な寄与について、もう少し多くを学ぶことができる。

Table 2: Attorney Contributions to Profitability

パートナーは78%（5,280万ドル÷6,750万ドル）という高い利益率を誇り、アソシエイトは給与の影響で27%（2,470万ドル÷9,000万ドル）という痩せた利益率にとどまる。したがって、アソシエイトはパートナーよりもはるかに多くの収益を生み出してはいるものの、収益性への寄与という点ではそれには遠く及ばない。アソシエイトの利益寄与は2,470万ドル（請求済み時間あたりわずか137ドル）にとどまるのに対し、パートナーは5,280万ドル（請求済み時間あたり704ドルというより大きな額）を利益として寄与している。

これこそあなたが日常的に目にする報告書である。明瞭で、静的で、普遍的である。しかし、なぜ利益が時間数の後退から予想される以上のスピードで縮小しているのか、そしてこれにどう立ち向かえばよいのか、という問いにはほとんど答えてくれない。

HCRとHPRは、その答えを示してくれる。

HCRとHPR：請求済み時間を通して利益を見る

ここで、筆者が2021年に考案したHCRおよびHPRというツールが登場する。これらは、法律事務所の経営者に収益性に対する動的な把握力を与えるために作られたものである。See Y. Faulkner, Primer on Law Firm Profit Maximization. 以下の計算式に示すとおり、HCRは固定費（パートナーの場合はオーバーヘッド、アソシエイトの場合はオーバーヘッドに給与を加えたもの）を請求済み時間で除した値である。HPRは、HCRと弁護士の時間単価との差である。

Table 3: HCR & HPR Computations

先に進む前に、この数式の決定的に重要な側面を指摘しておく。HCRは固定値である『弁護士コスト』を変動値である『請求済み時間』で割って算出されるため、計算は動的であり、『請求済み時間』が増加するにつれてHCRの値はますます小さくなっていく。『ますます小さくなる』と言うとき、それは非線形であることを意味する。そして、『請求済み時間』が縮小するにつれて、計算は容赦なく反対方向にも動くことを忘れてはならない。HCRと相互依存関係にあるHPRは、HCRとは逆の関係にある。HCRが減少するにつれてHPRはどんどん大きくなり、その逆もまた然りである。

したがって、ここに示したHCRとHPRは、時間軸上の単なるスナップショットにすぎない。事務所の年次会計期間終了時点での結果であり、カードゲームで、最後にどのように配られたかを見るようなものである。HCRは、各弁護士が利益が発生し始める前に支払う時間当たりの『賃料』である。別の見方をすれば、HCRは『損益分岐点』としての時間単価と考えることもできる。HPRはその残りである。HPRに総時間数を乗じれば、利益が得られる。これは、弁護士の収益性を算出するうえで、損益計算書に代わる方法である。

• パートナー：オーバーヘッド294,118ドルを1,500時間で除すと、HCRは時間当たり196ドル（294,118ドル÷1,500）となる。これを900ドルから引くと、HPRは時間当たり704ドル（900ドル-196ドル）である。75,000時間にわたると、利益は52,800,000ドル（75,000×704ドル）となり、損益計算書と完全に一致する。

• アソシエイト：コスト544,118ドル（294,118ドル+250,000ドル）を1,500時間で除すと、HCRは時間当たり363ドルとなる。500ドルから引くと、HPRは時間当たり137ドル（500ドル-363ドル）であり、180,000時間で24,700,000ドル（180,000×137ドル）をもたらす。こちらも一致する。

これらの利益小計の合計は、損益計算書の7,750万ドルの利益計算と一致する。ここまではまだ特に画期的な発見はない。しかし、前述のとおり、HCRとHPRは線形ではない。請求済み時間に応じて動的に拡張（または収縮）し、静的な利益率では示せない利益の感応度を明らかにする。時間数が減少するとき、賃料や給与といった固定費は動じない。より少ない時間数に押し広げられる形となり、HCRを押し上げてHPRを縮める。その結果、利益は、時間数の損失だけから示唆されるよりも大きな、非線形の打撃を受ける。時間数が増加するときには、それらのコストがより薄く広がり、HCRを非線形に引き下げてHPRを押し上げ、単純なパーセンテージが示唆するよりも速いペースで利益を押し上げる。

これらの関係は、以下の表で最もよく視覚化される。この表は、事務所の会計について『全身CTスキャン』のような視点を提供するものである。

Table 4: HCR & HPR for Partners, Associates, & Firm Overall

*小数点以下は非表示

これは、事務所の静的な元帳記入ではなく、事務所の鼓動である。損益計算書は利益を7,750万ドルに固定してそこで止まる。HCRとHPRはそこから先を展開する。事務所がどのようにして年度末の利益にたどり着いたかを、より精密に示すと言える。そして重要なことに、この分析は、請求済み時間が事務所の1,500時間の平均を下回るときに潜む危険と、それらの時間を拡大できた場合に控えている約束の双方を明らかにする。

この表は、データに対して新たに事務所全体のHCRとHPRというレンズを導入する。ここでは、事務所の神話的な『平均的弁護士』のHCRとHPRを計算する。まず、事務所の運営費の総額である8,000万ドルを弁護士数170名で除して、平均的弁護士の運営費負担分である470,588ドルを求める。次に、その金額を表中の請求済み時間（1時間から2,000時間）で除して、平均的弁護士のHCRを算出する。

平均的弁護士の時間単価は、同様の方法で総収益を総請求済み時間で除して（1億5,750万ドル÷255,000）求められ、事務所全体の平均時間単価は時間当たり618ドルとなる。表の全域にわたってこの平均時間単価から平均的弁護士のHCRを差し引くと、平均HPRとそれに伴う事務所利益の昇順スケジュールが生まれる。

表中で括弧で囲まれた事務所利益（7,750万ドル）は、平均時間数（1,500）に平均HPR（304ドル）を乗じ、さらに弁護士数（170）を乗じて算出される。そして、損益計算書が予測したとおり、平均的弁護士が1,500時間の請求済み時間に達したとき、算出されるHCRとHPRは7,750万ドルの事務所利益を示す。同じ利益、しかし新たな深度である。

第2節　時間単価引き上げの罠

事務所の時間生産性が下落傾向にあることに鑑みると、事務所の責任者としてのあなたの立場はいささか難しいものとなる。現在の事務所利益（7,750万ドル）の下では、事務所のパートナー一人当たり利益（以下「PPP」）は155万ドルと擁護可能な水準にあるものの、50名のパートナーのうち何名かは、別の事務所でもっと良い結果を出せる可能性が高い。PPPがこれ以上下落することを許せば、スーパースターたちが履歴書を磨き始めかねない。

あなたは間違いなく、実現率の損失を最小化するために、時間記録、請求、および回収の手続きを導入するという、コンサルタントの支配的な助言に従ってきたであろう。しかし、課題は未実現請求時間ではなく、消えていく時間である。同じコンサルタントたちは、単純な解決策を提示する。事務所の時間単価を引き上げればよい、というものである。

現状の7,750万ドルの事務所利益を維持するため、平均年間時間数が低下していく中で各弁護士区分の収益性を保つには、事務所がどの程度料率を引き上げなければならないか、数式を通じて確認することにしよう。方程式は以下のとおりである。

HPR(h) = ((r[baseline] x h[baseline]) ÷ h) – HCR(h)

ここで、ベースラインの『r』と『h』は、目標とする現状利益水準における弁護士一人当たり収益を生むための時間単価と請求済み時間を、それぞれ表す。

例えば、ここでの現状においては、パートナーの時間単価『r』の900ドルに、平均の請求済み時間1,500時間を乗じると、1,350,000ドルの収益が生まれる。したがって、上記の方程式において『h』を1,500とし、それで1,350,000ドルを割ると、現状のパートナーのHPR、時間単価、およびHCRに至り、HPR＝900ドル-196ドル＝704ドルとなる。

示したとおり、方程式中の主力表現 ((r[baseline] x h[baseline]) ÷ h) は、調整後の時間単価R(h)を生み出す。したがって、この方程式は二つの新たな洞察を明らかにする。時間数が減少する中で現状の収益性水準を維持するために必要な、時間単価の変動とHPRの変動である。例として、『h』が1,400のときのパートナーのHPRを計算しよう。

HPR(1400) = ($1,350,000 ÷ 1400) – $210 = $754

または

HPR(1400) = $964 – $210 = $754

1,400時間において、50名のパートナーは新たな平均時間単価964ドルで時間を請求し、合計70,000時間（1,400時間×50）を生み出す。これに新たなHPR（時間当たり754ドル）を乗じると、損益計算書に示された5,280万ドルと同じ利益が得られる。また1,400時間において、120名のアソシエイトは新たな時間単価536ドルで時間を請求し、合計168,000時間を生み出す。これに新たなHPR（時間当たり147ドル）を乗じると、損益計算書に記録された2,470万ドルと同じ利益が得られる。

良いニュースは、パートナーの平均時間単価を964ドルに、アソシエイトの平均時間単価を536ドルに引き上げることは、控えめな調整に見えるということである。しかし、これらの調整は事務所が出ている競技場でボールを前進させるものではなく、単に現状を維持するにすぎないことを念頭に置かなければならない。そして、事務所の根本的な問題が時間数の減少であるならば、時間単価の引き上げが、総合的に見て益よりも害をもたらすのではないかという率直な議論が必要である。経済学者であれば、おなじみの右下がりの需要曲線を指摘し、そのような状況下で事務所は最終的に、引き上げた料率でより少ない時間数を売るに至ると合理的に予測するであろう。

以下の表は、平均時間数が1,500時間から600時間へと低下する中で、事務所の7,750万ドルの利益を維持するためにパートナーおよびアソシエイトに要求される、エスカレートする平均時間単価をスケジュール化したものである。繰り返すが、この関係は非線形であり、時間数減少下での時間単価引き上げ戦略にとって問題を予感させるものである。

Table 5: Required Partner and Associate Rates to Maintain Profit as Hours Decline

少し時間を取って、これらの数字を味わってほしい。数字は、控えめな水準から馬鹿げた水準へと急速に飛躍していく。事務所の経営陣を、現状維持のためだけに『落ちてくるナイフをつかむ』立場に置くと言えるだろう。これらはあくまで『平均』の時間単価であることを思い出してほしい。1,200時間において、平均的パートナーの時間単価は1,125ドルである。おそらくは、それを大幅に上回る時間単価で請求するパートナーも存在するであろう。

これらのパートナーは、従前の料率であればFortune 500の顧客からの仕事を獲得するために競争できていたかもしれないが、エスカレートした新たな料率では、より強いブランドを持つ他事務所と競合しながら、より限定的なFortune 100の顧客からの仕事を取り合わざるを得なくなる可能性がある。そして当然、より高い料率は、既存顧客およびその予算上の期待との摩擦を生む。これは最終的に、事務所の会計と経営に混乱をもたらすことになる。

予算を遵守し、事務所の実現率目標を満たしているかのような外観を作り出すため、弁護士は記録時間の操作に手を染めるかもしれず、その結果として人為的な実現率が生まれる。言い換えれば、彼らは自分の時間をすべて記録しないと言える。当然ながら、これは時間生産性をさらに低下させ、事務所のHCRを上昇させる。この高まったHCRの下で収益性を維持するには、事務所は時間単価をさらに引き上げなければならず、それがさらに記録時間の抑制を促すことになる。かくして、事務所経営陣は架空のデータを前に盲目的に動くことになり、事務所は時間単価引き上げの罠に絡め取られていく。

もちろん、時間単価の引き上げ自体に問題があるわけではない。特に平均時間数が2,000時間という閾値に向かって拡大している場合（これは需要が供給を上回りつつあることを示している）、時間単価の引き上げには問題がない。しかし、この事務所はそのような状況にはない。ここでのデータは、事務所経営陣が限界的に料率を調整することは無害であり得ることを示唆しているものの、事務所の問題の解決策は他の場所、すなわち事務所の構造そのものに求めなければならない。

第3節　余剰能力：利益最大化のための適正規模化

事務所の構造の議論に入る前に、この事務所の舞台裏でHCRとHPRがどのように機能しているかを、より詳細に見ることにしよう。まず、パートナーに焦点を当て、彼らの未請求の余剰能力に価値を付けてみる。これは事務所にとって、現実の機会費用である。

弁護士一人当たり年間2,000時間の請求済み時間が目標とされる水準であるならば、各パートナーは平均してその目標を500時間分下回っていることになる（およそ月40時間、すなわち週1週分の請求済み時間に相当する）。50名のパートナーにわたって合計すると、この未請求の余剰能力は25,000時間に達する。これが実現された場合、パートナーの請求済み時間生産性は75,000時間から100,000時間へと増加することになる。この失われた機会にはどれほどの価値があるのだろうか。

表4のHCRおよびHPRのデータに立ち返ると、パートナーの平均時間数が2,000時間まで伸ばされたとき、オーバーヘッド負担分はHCR時間当たり147ドル（294,118ドル÷2,000）まで薄まることがわかる。するとHPRは見事に時間当たり753ドル（900ドル-147ドル）まで上昇し、100,000時間の請求から7,530万ドルの利益を生む。この追加的な2,250万ドルの利益は、各パートナーが平均1,500時間を請求して稼いでいた5,280万ドルの利益からの43%の飛躍であり、33%の時間数増加を10%上回るものである。

これはもう一度見直す価値がある。50名のパートナーの平均請求済み時間を500時間増やすだけで、パートナーによる事務所利益への寄与7,530万ドルは、それだけで、事務所の170名の弁護士全員が生み出す7,750万ドルの利益にほぼ匹敵するのである。

ここで、居心地の悪い問いが浮上する。事務所には本当に120名のアソシエイトが必要だったのだろうか。120名のアソシエイトを雇い、管理し、支援することは大変な作業であり、ましてやパートナーが彼らなしでも同程度の成果を上げられたのだとすれば、なおさらである。

コンサルタントは、アソシエイトは利益の源泉であり、アソシエイト対パートナーのレバレッジを高めることこそがPPPを引き上げ、繁栄するパートナーシップを生み出す切符であると、力を込めて主張する。ここまで来れば、アソシエイトは利益の源泉というよりも、むしろ贅沢品か、あるいはパートナー自身の利益創出を円滑にするために必要な支援と見るほうが適切だろう、という感覚をあなたは持ち始めているかもしれない。これはアソシエイトの採用に慎重を期すべきであるとの主張を支えるものではあるが、アソシエイトが事務所の利益に寄与しないことを意味するものではない。彼らは利益を生むまでに、はるかに険しい坂道を登らなければならないと言える。

表4に示されるとおり、この事務所のパートナーはわずか400時間の請求時点で収益性に達するが、アソシエイトの方は、1,100時間に達する直前まで利益を生まない。これは、アソシエイトが自分自身の給与と事務所オーバーヘッドの負担分を支払うためだけに、約132,000時間（120×1,100）働いたことを意味する。したがって、彼らによる2,470万ドルの利益寄与は、各アソシエイトが平均して生み出した請求済み時間のうち400時間をわずかに超える部分、すなわち合計で約48,000時間（120×400）強に対応する。言い換えれば、アソシエイトの請求済み時間のうち、利益を生んだのはわずか27%程度にすぎないのである。

これをすべて俯瞰すると、アソシエイトは合計180,000時間を請求して2,470万ドルの事務所利益を生み出した。そして彼らがそれを行っている間、パートナーは、事務所利益にして2,250万ドル相当となる25,000時間の能力を請求できなかったのである。では、アソシエイトが請求した180,000時間のうち25,000時間をパートナー自身が代わりに請求していたなら、事務所はより良い状況にあったのではないかと、あなたは疑問に思うかもしれない。

数字を走らせてみよう。パートナーが追加で25,000時間を請求する（合計100,000時間）とき、7,530万ドルの利益を生むことはすでに分かっている。では次に、事務所の120名のアソシエイトが25,000時間少なく請求する場合にどうなるかを見てみよう。

合計で155,000時間、アソシエイト一人当たり1,292時間を請求することになり、その結果HCRは時間当たり421ドル（544,118ドル÷1,292）、HPRは時間当たり79ドル（500ドル-421ドル）となる。このHPRは、アソシエイトによる利益寄与1,220万ドル（79ドル×155,000）を生む。これをパートナーの利益寄与7,530万ドルと合わせると、事務所の総利益は8,750万ドル（7,530万ドル+1,220万ドル）まで上昇する。このシナリオでは、アソシエイトから25,000時間の仕事を奪ってパートナーの請求能力を完全に活用することで、事務所は1,000万ドル（8,750万ドル-7,750万ドル）分良くなるのである。

しかし、仮に真実が逆であり、事務所の実際の年度末利益7,750万ドルに至る過程で、25,000時間がパートナーから実質的に『奪われて』アソシエイトに請求させるかたちとなっていたとしたらどうであろうか。事務所は1,000万ドル悪くなっていたということになる。

それがどれほど無邪気に起こり得るか、お分かりいただけるだろう。50名のパートナーが120名のアソシエイトを雇用して管理している。毎月、パートナーはアソシエイトの当年度累計時間の進捗を詳述した実務部門レポートを受け取り、彼らを忙しくしておくようにとの注意喚起とともに手渡される。何しろ、給与は支払わなければならない。そこで、パートナーが自分自身で行っていたかもしれない、あるいは他のパートナーに任せていたかもしれない仕事が、代わりにアソシエイトに回される。アソシエイトは忙しく保たれるが、結果として事務所はより悪い状況に陥るであろう。

まさにこのような事実状況こそが、あなたの経営委員会で『共食いされた時間』についての議論を促すべきものである。ここで言いたいことを説明しよう。HCRとHPRのデータから、この事務所のパートナーが利益創出に関してアソシエイトと比べてはるかに有利なコスト構造を持っていることは明らかである。はっきりさせておきたい。これは時間単価とはほとんど関係がない。仮にパートナーがアソシエイトの時間当たり500ドルの料率で時間を請求したとしても、同じ料率で請求するアソシエイトと比較して、いずれの時間生産水準においても、より多くの利益（あるいはより少ない損失）を生むであろう。パートナーのより高い時間単価がこの格差を生んでいるのではない。しかし、それが格差を増幅することは確かである。

したがって、アソシエイトがパートナーの仕事を共食いしている限り、事務所は利益を最大化できていない。これは、法律事務所のパートナーにとって有用な経験則を生む。実行可能な限り、パートナーは自分自身が行う時間のある仕事を、プロジェクトがパートナーの時間単価と完全に整合しない場合を除き、アソシエイトに委譲すべきではない。

そして賢明な事務所の指導者は、この経験則に裁量的な修正を加える。すなわち、何もしないよりは、割引料率で『価値の低い』プロジェクトに取り組むようパートナーを促すのである。なぜか。パートナーの総請求済み時間を例えば2,000時間まで押し上げると、そのパートナーが請求するすべての時間に適用されるHCRが低下するからである。そうすることで、パートナーの割引された時間が、パートナーの非割引時間をしてより高いHPRで利益を生ませる力を与えるのである。

これは直感的ではないかもしれないので、以下の二つの例、パートナーAとパートナーBを見てみよう。

まず、パートナーA：

Table 6: Partner A’s Year-End Results

パートナーAは、法律事務所の収益性の切符は時間単価の実現率を最大化することにあると説くコンサルタントたちの言葉に、長年熱心に耳を傾けてきた。時として何もすることがないときでも、『アソシエイトレベル』のプロジェクトに取り組む機会はあった。しかし彼は、時間単価の割引が必要であったためにそれらの仕事を見送ってきた。合計で1,500時間を自己の時間単価900ドルで請求し、1,056,000ドルの利益を生んだ。これは事務所の帳簿上100%の実現率として記録された。パートナーAの年次報酬レビューは称賛に満ち、波乱なく終わった。

次に、パートナーB：

Table 7: Partner B’s Year-End Results

パートナーBは異なるアプローチを取った。公判前の和解が相次いだため、彼女は折に触れて仕事がない状態に置かれた。そこで彼女は事務所のパラリーガルの手伝いに回り、500時間を時間当たりちょうど147ドルで請求し、利益はゼロとなった。予想通り、事務所の経営委員会はパートナーBがパラリーガルの副業に手を出したことを知って激怒した。彼らは、『実現率』が38%低下して実効時間単価が565ドル（1,129,500ドル÷2,000時間）になったことを理由に、彼女の利益配分を削ると脅しさえした。しかし、委員会の懸念は的外れだったのではないだろうか。上記の分析に示されたとおり、パートナーBが900ドルの時間単価で請求した1,500時間（パートナーAと同じ時間数、同じ時間単価）は、1,129,500ドルの利益を生んだ。これはパートナーAが生み出した利益の107%にあたる。

どちらのパートナーがより良い実現率であったか、思案するがよい。

総時間数を2,000時間まで押し上げることで、パートナーBは自らのHCRを下げ、それによってHPRを753ドルまで引き上げた。これは、同じ請求済み時間数、同じ900ドルの時間単価において、パートナーAを時間当たり49ドル上回る。これがなぜ可能なのか。500時間を時間当たり147ドルで請求することで、パートナーBは事務所オーバーヘッド負担分の追加73,500ドルをカバーし、同額だけ収益性を高めたのである。

これが、序論でDOGEアナリストが示唆した点である。すなわち、弁護士全員の総合請求済み時間ではなく、弁護士一人当たりの請求済み時間結果こそが、法律事務所の収益性の鍵を握る要因である。『総時間数』や『時間単価』は、より具体的なコスト上の文脈を必要とするのに対し、『弁護士一人当たり時間数』は収益性を測定し予測する忠実なバロメーターである。なぜか。弁護士一人当たり時間数が最大化されると、HCRは最低となり、HPRは最高となり、事務所の利益は事務所のコスト構造との関係で頂点に達するからである。同様に、弁護士一人当たりの時間数が平凡であれば、利益も平凡となる。

もちろん、長期的には、仮想の事務所はより多くの仕事を取り込むことで状況を改善できる。しかし、事務所の弁護士一人当たり1,500時間という平均が示唆するとおり、より緊急に解決すべき問題がある。共食いされた時間の問題である。ここでの共食い時間の問題は構造的なものであり、事務所には必要以上の弁護士がおり、それがパートナーの請求能力25,000時間分の共食いとして表れているであろう。

これらの時間が共食いされたものであると、どうしてわかるのか。時間単価の議論をひとまず措けば、アソシエイトが行った仕事の中には、パートナー自身がその遊休能力25,000時間を用いて同程度に容易に（おそらくはより効率的に）行い得たものしかなかったと言って差し支えないであろう。

そして、アソシエイトがパートナーの仕事を共食いし得るのと同じように、アソシエイトは互いの仕事を共食いし得るし、実際に共食いしている。過剰な人員は共食いに寄与し、あるいは共食いの原因となり、影響を受ける時間記録者すべてのHCRを上昇させ、HPRを低下させる。これは事務所の収益性に対する重しである。時間の共食いを解消するため、この事務所は構造改革を必要としている。

以下の課題は、この事務所が実績として年間255,000時間を生み出すために、何名の弁護士を必要とするかを判定することである。事務所が弁護士一人当たりの年間請求期待値を2,000時間に設定すると仮定すると、計算は明快である。

(a) 目標弁護士数 = 255,000時間 ÷ 2,000平均時間 = 127.5 ≒ 127名

(b) 目標アソシエイト数 = 127名 – 50名パートナー = 77名のアソシエイト

(c) アソシエイト削減数 = 77 – 120 = -43名

DOGE監査から予想されるとおり、この計算が示唆する構造改革は驚異的である。43名のアソシエイトの解雇が示唆されているのである。そして明確に言えば、これはアソシエイト人員を36%削減するのみならず、賃貸オフィス、テクノロジーライセンス、弁護過誤保険、秘書その他のスタッフなど、すべてのオーバーヘッドも36%削減することを意味する。軍隊式のバズカットのような縮小である。

感情に走らずに、この適正規模化された人員と事務所構造が収益性に与える影響を検証しよう。このシナリオで43名のアソシエイトを解雇することによる副次的効果として、事務所は255,000時間ではなく254,000時間しか生み出さないことになる。

2,000時間では、50名のパートナーが100,000時間を生み出すが、77名のアソシエイトは154,000時間（77×2,000時間）しか生み出さない。このハンディキャップにもかかわらず、結果は衝撃的である。

Table 8: Adjusted Headcount Scenario

まず、最終損益の数字である。再構築された事務所は1億1,040万ドルの利益を生む。元の7,750万ドルの利益からの3,290万ドル、すなわち42%の増加である。同じく劇的なのは、PPPが155万ドルから220万ドルへと跳ね上がったことである。そしてこのすべてが、総時間数を1,000時間少なく生産することで達成されている。そしてこの驚くべき収益性の向上は、事務所の時間単価を一切引き上げることなく達成されたことを忘れてはならない。

パートナーの2,250万ドルの収益性向上についてはすでに議論した。総時間数100,000、HPR時間当たり753ドル、その結果としての7,530万ドルの利益寄与である。さらに劇的なのは、アソシエイトの数字である。フル人員時には、120名のアソシエイトは180,000時間を請求して9,000万ドルの収益を生み、HPR時間当たり137ドルで、わずか2,470万ドルの利益を生んだ。今や、77名のアソシエイトが合計154,000時間を請求して7,700万ドルの収益（時間数も収益もより少ない）を生むとき、そのHPRは時間当たり228ドルへと跳ね上がり、利益寄与は3,510万ドルに急上昇する。

ついに、この再構築された事務所のアソシエイトは、利益の源泉らしく見え始めている。PPPに700,000ドル超（3,510万ドル÷50）を加え、請求済み時間の45%超を利益創出に充てている。そしてこれは、アソシエイト対パートナーのレバレッジを高めることによってではなく、縮小することによって達成されたのである。

これこそが、コンサルタントがしばしば『見誤る』ところである。彼らは、レバレッジを高める正当化として収益創出に焦点を当てる。ここでの誘惑は、2.4対1のアソシエイト対パートナー比率によるアソシエイト生成収益9,000万ドルは、6,750万ドルしか収益を生まない1.6対1の比率を凌駕する、と結論付けることである。HCRとHPRの分析は、この筋書きをひっくり返し、採用決定を支配すべきは収益ではなく利益創出であることを強調することで、その落とし穴を回避する。

では、これらすべてはどのように起きたのか。もちろん、収益性向上の多くは、アソシエイト人員とその負担分のオーバーヘッドの36%削減に遡ることができる。実際、コストは8,000万ドルから5,660万ドルへと大幅に下方調整された。これらの節減を順に見ていこう。事務所が43名のアソシエイトを放出するに伴い（127×294,118ドル）、オーバーヘッドは5,000万ドルから3,735万ドルへと縮小した。賃料、スタッフ、テクノロジー等からの1,265万ドルの節減である。アソシエイト給与費用は3,000万ドルから1,925万ドル（77×25万ドル）へと減少し、さらに1,075万ドルの節減となった。したがって、節減総額は2,340万ドル（8,000万ドル-5,660万ドル。別の計算では1,265万ドル+1,075万ドル）に達する。

これは、増加した利益3,290万ドルのうち2,340万ドルしか説明できない。残りの追加利益950万ドルはどこから来たのか。追加の利益の後押しは、2,000時間の請求済み時間に至る経路に沿ってHCRのコスト効果が後退するにつれて、各時間記録者のHPRが非線形に増加することから生じている。これは、すべての請求済み時間が同等には生まれないことを示している。各時間記録者が2,000時間に向かう過程で最後に請求した時間は、それ以前の時間よりも多くの利益を生む。パートナーの2,000時間目の請求済み時間は、1,500時間時点の78%（時間当たり704ドルHPR÷900ドル）と比較して、85%が利益（時間当たり735ドルHPR÷900ドル）である。そしてアソシエイトの2,000時間目の請求済み時間は、1,500時間時点のわずか27%（時間当たり137ドルHPR÷500ドル）と比較して、46%が利益（時間当たり282ドルHPR÷500ドル）である。

この成果は、単にパートナーのポケットにより多くの金銭を入れるだけにとどまらず、彼らの夜の眠りをも深くしてくれる。今や彼らは事務所の再構築前よりも3,290万ドル多くを稼いでおり、彼らのパートナー一人当たりの事務所運営負担（以下「PPB」）は、元のPPP 155万ドル（7,750万ドル÷50）をわずかに上回っていた160万ドル（8,000万ドル÷50）から、現在のPPP 220万ドル（1億1,040万ドル÷50）よりも110万ドル少ない110万ドル（5,660万ドル÷50）へと低下した。事務所の信用枠を保有する銀行は、この大幅に減少したPPBに確実に安心感を抱くであろうし、事務所に対してより有利な貸出条件を提示する意向すら示すかもしれない。

事務所の次の再構築ステップに移る前に、この急激な人員削減の人的コスト、すなわち43名のアソシエイトの解雇について、一瞬立ち止まって認めておこう。その影響は明らかに残酷であるが、残酷さは解雇することにあるのではなく、事務所が必要とし合理的に指導育成できる人数よりも43名多くアソシエイトを雇用したことにある。アソシエイトたちを豊かなサバンナに解き放つ代わりに、事務所は彼らを限られた請求可能な仕事のプールをめぐって争う、乏しい砂漠に押し込んだのである。法律事務所版の『ハンガー・ゲーム』である。したがって、この悲劇の責任があるべき場所に置こう。事務所の採用委員会に歓迎されるだけの資格と能力を疑いなく持っていたこれらのアソシエイトの大半は、採用により注意深さを示していた事務所であれば、活躍していたであろう。ここに記したHCRおよびHPRの分析は、法律事務所のパートナーにとってのみならず、いつか彼らの跡を継ぐであろう次世代の弁護士たちにとっても良いものなのであろう。

第4節　利益最大化のための適正構成化

アソシエイト採用に慎重さを発揮することは、彼らの収益性を最適化し、彼らの仕事に対する事務所内需要を確保するが、今日のアソシエイト、とりわけジュニア・アソシエイトは、先述のDOGEアナリストの言う『内生的』技術効果からの逆風が強まっている。過去数十年、ジュニア・アソシエイトは事務所の図書館の書棚を漁りながら、長期の文書レビュープロジェクトや法的リサーチで経験を積むのが通例であった。

もはやそうではない。文書レビューは、契約弁護士の軍団を雇うベンダーへと日常的に外部委託されており、これらもやがてAIエージェントに置き換えられる予定である。法的リサーチに関しては、電子データベースの普及によりリサーチの場は図書館からオフィスのデスクへと移動したかもしれないが、法的メモや戦略文書の起草におけるアソシエイトの役割にはほとんど影響しなかった。しかしその役割もまた、AIエージェントに置き換えられつつある。

伝統的な初歩レベルの仕事が枯渇する中、新たに採用されたジュニア・アソシエイトは、従来の『ミドルレベル』のアソシエイトの役割へとより早急に踏み込むことを迫られる。法律事務所に応募する法科大学院卒業生にとって、これは野心家にとっては歓迎すべきニュースであるものの、晩成型の者には困難な移行を生む。ただし、いずれの群も、実績のある中途採用候補者との厳しい競争に直面する。ジュニア・アソシエイトにとっては憂慮すべき事態であるものの、こうした経済的な力は現代の法律事務所を、収益性を高める方向に再編しつつある。

仮想事務所の事務所全体の平均時間単価が時間当たりわずか618ドル（収益1億5,750万ドル÷25万5,000時間）であることを思い出してほしい。これはアソシエイトの平均料率500ドルからのわずかな上昇に過ぎず、パートナーの平均料率900ドルからは大幅な後退である。これは、他の条件が同じであれば、事務所の弁護士が全員の時間を618ドルで請求していた場合にも、事務所の損益計算書の利益項目は同じように見えただろう、ということを意味する。さらに、事務所の平均HPRが時間当たりわずか304ドル(利益7,750万ドル÷25万5,000時間)であることも意味する。これは時間当たりの利益としてはわずかであり、パートナーの平均900ドルを大きく上回る時間単価で奮闘しているパートナーを踏まえると、なおさらである。

しかし、事務所の人員を再構築することで、事務所の平均時間単価は時間当たり657ドル（収益1億6,700万ドル÷25万4,000時間）に上昇し、平均HPRは時間当たり約435ドルの利益（1億1,040万ドル÷25万4,000時間）に増加した。どのようにしてか。共食い時間を排除し、アソシエイト人員を削減することで、事務所は収益を増加させつつ、ほぼ同じ時間数を請求する時間記録者の構成を変化させたのである。新たな時間記録者の構成を前提とすると、平均時間単価と平均HPRの双方が上方に傾いたのである。

したがって、法律事務所再構築の作業に対するさらなる改良は、これら二つの指標を最大化するよう時間記録者の構成を最適化することに関わる。ここでの平均時間単価と平均HPRのいくらかの改善にもかかわらず、調整人員シナリオは最適に再構築された法律事務所を反映していない。このシナリオは、アソシエイトの平均時間単価500ドルを保持するような形でアソシエイト人員が削減されたと仮定している。上述のとおり、アソシエイト採用の決定に作用する経済的な力は、ジュニア・アソシエイトよりもミドルレベルからシニアレベルのアソシエイトを優遇する。同じ力が、人員削減の決定にも同様に適用される。

では、残りの77名のアソシエイトがより重くミドルレベルおよびシニアレベルのアソシエイトに傾くような形で、仮想事務所の43名のアソシエイトが選択的に解雇されたとき、何が起こるかを見てみよう。そうすることで、アソシエイトの平均給与費用は25万ドルから31万5,000ドルへと増加し、結果としてアソシエイトの平均時間単価は時間当たり500ドルから625ドルへと増加するものと仮定する。アソシエイトのオーバーヘッド負担分は294,118ドルに据え置く。したがって、アソシエイト一人当たりの弁護士コストは609,118ドル（294,118ドル+315,000ドル）となる。2,000時間において、HCRは時間当たり304.56ドル（609,118ドル÷2,000時間）となり、HPRは時間当たり320.44ドル（625ドル-304.56ドル）となる。

再び、50名のパートナーはパートナー一人当たり平均2,000時間で、合計100,000時間を請求する。77名のアソシエイトもそれぞれ2,000時間で、合計154,000時間を請求する。時間数に変化はない。

Table 9: Remixed Headcount Scenario

ここでは当然、パートナーの収益と利益は変わらない。しかし、アソシエイトの収益は7,700万ドルから9,630万ドルに増加し、彼らの利益寄与は3,510万ドルから4,930万ドルへと1,420万ドル跳ね上がる。事務所の総利益も同額だけ増加し、1億1,040万ドルから1億2,460万ドルになる。パートナーのPPPは250万ドルへとさらに微増する。

一巡して見ると、127名の弁護士からなる再構築かつ再構成された事務所が生み出す事務所総利益は、元の170名の弁護士事務所が生み出した7,750万ドルの利益を、4,710万ドル上回っている。そしてこの驚異的な61%の利益急増は、総時間数で1,000時間少なく請求しながら、事務所のいかなる時間記録者の時間単価も引き上げることなく達成されたものであることを、忘れてはならない。

再構成かつ再構築されたアソシエイトがどのような成績を残したか、もう少し詳しく見ていこう。元々は、120名のアソシエイトが180,000時間を請求して9,000万ドルの収益と2,470万ドルの利益を生んでいた。この最新シナリオでは、77名のアソシエイトがわずか154,000時間を請求して、ほぼ同額の収益9,600万ドルを生む。そしてそうする中で、彼らは利益生産を倍増させ、4,930万ドルの利益を生み出している。

事務所の平均実績データも同様に改善した。平均時間単価は時間当たり733ドル（1億8,620万ドル÷254,000時間）へと上昇し、元のシナリオの618ドルから増加した。そして平均HPR 491ドル（1億2,460万ドル÷254,000時間）において、事務所は今や、アソシエイトが元の平均時間単価500ドルで収益を加えていたのとほぼ同じペースで、時間当たり利益を加えていることになる。

* * *

年次合宿でこれらのデータをパートナーたちに発表すると、あなたは拍手喝采を受ける。もちろんパートナーたちは、これらの結果と新たに見出された繁栄に大いに満足している。しかし、マイクが順に回される中で、いくつか共通のテーマが浮かび上がる。数人のパートナーは、自分たちの業務を拡大する機会を捉えており、その仕事を支援するために、特に特化したスキルと専門知識を持つアソシエイトを、さらに多く採用する必要があると感じていると述べる。また他のパートナーは、事務所の時間単価構造が業界平均から遅れを取っていると指摘し、料率を引き上げる時期ではないかと問いかける。

マイクを待たず、DOGEアナリストが会場の後ろから声を上げる。「皆さん、的を射ています！」と彼は宣言し、強調のためにさらに大きな声でこう付け加える。「でも、正しいやり方でいきましょう...！」

第5節　バーチャル化への跳躍：オーバーヘッドの最終辺境

青年が何を言おうとしているのか気になり、パートナーたちは彼がオーバーヘッドプロジェクターのある会場前方に歩いていく間に、マイクを手から手へと次々に彼の方向に渡していく。

マイクをスタンドに取り付けた後、彼は即興の発言を始める。

「これまで」と彼は言う。「僕たちは人員数と時間記録者の構成の最適化、共食い時間の排除に焦点を当ててきました。それらはかなりうまくいったと言えるでしょう。」彼は続ける。「利益最大化の最後の辺境について議論する必要があります。事務所オーバーヘッドの最小化です。」事務所のCFOとCTOを見て、彼は諭すように言う。「オーバーヘッドを下げるものは何でもHCRを下げ、HPRを上げます。どのような追加の削減と効率化が見つかるかを探るのは、経理担当と情報技術の担当者の皆さんにお任せしましょう。」

パートナーたちの方を向いて、彼は言う。「でも、皆さんがもう一つ大きな決定を下す必要があります。これは皆さんのオーバーヘッドにとって非常に根本的であり、事務所の将来の成長を左右するものです。そして、シリコンバレーにいる僕の仲間たちへのご意見も聞こえていないふりをしているわけではありません。次に申し上げることについては、彼らに感謝していただく必要があります。」

彼は次に、空白の透明フィルムを片手に取りプロジェクターに載せ、もう一方の手でマーカーペンを使って数字を書き始める。

彼は説明する。再構築前の事務所のオーバーヘッドは5,000万ドル（弁護士一人当たり294,118ドル×170名の弁護士）であり、これは業界平均と同様、事務所の総収益1億5,750万ドルの約30%に相当する。再構築後、事務所のオーバーヘッドは3,740万ドル（弁護士一人当たり294,118ドル×127名の弁護士）まで落ち込み、事務所の現在の収益1億8,630万ドルの約20%となった。要点に移りながら、彼は言う。「まあ、これはかなり良いのですが、世の中にはオーバーヘッドが18～20%程度で運営されていると言うバーチャルな事務所があるんですよ。今の皆さんの水準あたりですね。でも皆さんはバーチャルじゃないですね。」

彼は強調のために一息つき、それから宣言する。「それはそれで結構ですが、皆さんには建物は必要ありません。」そしてこう付け加える。「ここ数週間、あの場所を歩き回っていましたが、あそこはゴーストタウンですよ。」

高まる呟きを無視して、彼は主張する。「控えめに見積もっても、オーバーヘッドを低域の18%まで下げられます。そうすれば、こんな形になります...」

彼はそれから、透明フィルムに以下を走り書きする。

Table 10: Virtual Overhead Savings

「ほら、見てください！」と彼は満面の笑みを浮かべ、さらに説明する。「この追加の3%で、建物費用とおつりくらいは賄えます。」

その後の気まずい沈黙を破って、一人のパートナーが口を開く。「私は君ほど計算が早くないかもしれないが、その380万ドルの節減はパートナー一人当たりで約77,000ドルにすぎないです。」彼女はこう付け加える。「我々は今、全員がかなり良い成績を収めています。建物くらいは余裕で維持できると思いますが。」

DOGEアナリストは発言者を探して目を細める。彼女を見つけると、こう問いかける。「さっき特化したアソシエイトを採用する必要があると仰ったのは、あなたでは？」

「ええ」と彼女はほとんど囁くように答える。

「では、そういう人材をどこで見つけると思いますか？」と彼は反語的に尋ねる。「つまり、ファイナンス系の人材でしょう？」。彼女は肯定的に頷く。「そうだと思いました」と彼は言い、続ける。「僕自身もM&Aをやったことがありますが、失礼ながら、この辺りに住んでいるそういう人材はあまりいません。」

彼は続けて説明する。パートナーたちは建物を恋しく思うことはないだろう、特に再び拡大を始めるときにはそうである、と。「賃料の上昇を心配する必要もなくなります。」そして、節減分は雇用探索と採用費用のカバーに役立つであろう、と。「ヘッドハンターなどの費用です。」そしてバーチャル化することで、事務所は『文字通り地球上のどこからでも』最高の人材を見つける自由がある。そう、シリコンバレーの彼の仲間たちがビデオ会議とオンラインコラボレーションのツールを作り、それらは『どこにいても同じ部屋にいるような感覚』を与えてくれる、と。

息継ぎもせずに、彼はこう付け加える。「それにその3%の節減は、料率の引き上げを少し先延ばしにするのにも役立ちます。」「いいですか」と彼は警告する。「新製品の立ち上げについては少し知っているつもりですが、予定通りに進むことは絶対にありません。」質問するような視線を感じ、彼はこう付け加える。「皆さんは大手と競合することになります。最初から彼らと同じくらい効率的になるわけがないんです。より低い料率は、最初に仕事を取るのに役立ちますし、クライアントの支出をあるべき水準に保つのにも役立ちます。」

かすかな反発の気配を漂わせて、もう一人のシニア・パートナーが立ち上がって宣言する。「すべてがお金の話というわけにはいかないんです。つまり、建物には無形の価値があります。チームワークを築くためには、パートナーとアソシエイトの対面の時間が必要です。」

DOGEアナリストは顔をしかめる。

発言者の隣の椅子に座っているパートナーがマイクを取って言う。「Bobの言い分は否定しないが、ちょっと考えていたんです。Bobと私は違うフロアにいて、過去10年間、一緒に案件を担当してきました」。Bobの方を向いて、彼は尋ねる。「Bob、あなたに質問があるんだけど、最後にどちらかがエレベーターに乗ってお互いの対面に行ったのはいつだったかな？」

少し慌てたBobはマイクを受け取って認める。「それは確かにその通りです。我々は主にお互いにメールを送り合っているだけです。そして正直に言って、最後に電話で話したのもいつだったかわからないですね。たまにはビデオ会議くらいのチャンスがあればいいかもしれません。」

もう一人のパートナーが立ち上がった後、マイクは彼の方に渡される。「皆さんご存じのとおり、私は大手グローバル事務所からこちらに移籍してきました。米国内および世

界中にオフィスを持つ事務所です。今考えてみると、その事務所はあれだけの美しいオフィスを持っていますが、事実上はバーチャル事務所として運営されています。そうならざるを得ないのです。私の実務部門の弁護士は皆、異なる都市にいたので、彼らに会うのはほとんどオンライン上でした。率直に言って、電話の向こうの他の弁護士が自分のオフィスにいるのか、他の場所にいるのか、誰も知らなかったし気にもしていなかったですね。」

氷が溶け始めたところで、最新のパートナーの一人が発言する。「彼の口を借りたくはないですが、DOGEの友人がここで言おうとしているのは、私たちの建物が賃料以上のコストを我々にかけている、ということだと思います。彼は私たちよりも、この事務所がどのようなものになり得るかについての大きなビジョンを持っているようです...」

こうして、議論は合意を深めながら続き、最終的な投票で『バーチャル化する』ことが決定する。パートナーたちは、空き状況について毎週電話をかけてきていたテレマーケティング会社に建物の空間を直ちに転貸することを決定する。DOGEアナリストはこの決定に満足した様子である。市場の状況により、実質的なプレミアムを付けて空間を転貸できると判断していたからである...

第6節　最適化された事務所のスケーリング：精密な成長

翌年は事務所にとって蜂の巣のような活動の年となった。現金に潤沢となったパートナーたちは、自分自身、自らの業務、そして事務所を、より広範な新規顧客候補の聴衆に広く売り込むための、新たで効果的な方法をオンラインで見出した。パートナーたちは実際、新たで高価値のサービスを導入した。弁護士一人当たりの時間数が2,000時間を超えて伸びる中、事務所は柔軟な料率構造の構築に目を向けながら、料率を戦略的に引き上げ始めた。これは、パートナーが顧客に提供する特定のサービスに応じて、自らの時間を適切に価格設定できるようにするものである。各パートナーはもはや『一つの時間単価』を持つのではなく、各案件のすべての側面への関与を容易にする料率メニューを持つようになったのである。

そしてDOGEアナリストが予測したとおり、事務所は、パートナーの業務に適切にマッチするスキルを持つアソシエイト人材の発見と採用において、驚くほど成功を収めた。事務所が今やバーチャルであったため、採用委員会は、給与要求の面で譲歩する意思のある、こうした並外れた候補者を見つけることができた。事務所への参加は、彼らの生活を根こそぎにして新しい都市に移ることを必要としなかった。『家の近く』に留まることを好む者もいれば、東海岸や西海岸、あるいはスキー場の近くの山間部での生活を好む者もいた。そして、放浪的な者もいた。独自に顧客を引きつける才を持つ、興味深く魅力的な人々である。成長し繁栄するパートナーシップへの約束が、これほど輝かしく見えたことはなかった。

パートナーたちもまた全国各地に分散し始めた。これは自分自身の生活を豊かにするだけでなく、オンラインでのアウトリーチでは実現できない方法で、事務所の業務を主要市場において『ローカルに』そして『個人的に』露出することにもなった。あるパートナーはロンドンへ、別のパートナーはシンガポールへ、さらに別のパートナーは東京へ移住した。ほぼ一夜にして、事務所は『グローバルな法律事務所』となり、パートナーたちはますますオンラインのクライアント会議に通訳を同席させなければならないことに気づくようになった。

建物の話をもう一度する者はいなかった。

事務所の責任者としてあなたがパートナーから受けた唯一の現実的な苦情は、所得税申告の複雑さの増大に関するものであった。各州、さらには外国のための『コンポジット』税務申告書の山が膨れ上がっていたのである。

そして、『バーチャル化する』というパートナーシップ投票から2年後、あなたは次の合宿のためのスライドを準備し、事務所の進捗状況を報告する席に着く。偶然にも、この2年間に事務所は43名のアソシエイトを採用し、事務所は再び170名の弁護士体制に戻っていた。しかし今回は、弁護士一人当たりの時間数平均は2,000時間で堅調に推移していた。オフィスへの通勤の高速道路で立ち往生せずに済むようになってから、時間を請求するのがどれほど楽になったか、誰もが口にしていた。

あなたはスライドの中で、事務所が慎重に料率を引き上げたことを記す。アソシエイトの平均料率は、アソシエイト階級の適正構成化の助けを得て、平均時間当たり700ドルへと12%上昇した。パートナーの料率は平均で時間当たり1,035ドルへと15%上昇した。CFOとCTOは、2年前にDOGEアナリストが透明フィルムに書き込んだHCRの数値を保つよう、オーバーヘッドの抑制に尽力した。時間単価の引き上げは、HPRの数値を穏やかに押し上げた。アソシエイトについては堅調であり、パートナーは今や、従来の平均時間単価を上回る額の時間当たり利益を生み出している。

DOGEアナリストが初めてあなたのオフィスに飛び込んできたときの数値と比較して、年間の事務所実績にはあなた自身でさえ衝撃を受ける。

Table 11: Virtual Firm at Full Headcount

今年の最終集計額である188,824,016ドルの利益の発表に対するパートナーたちの反応を思い描きながら、あなたは真の満足感を覚える。

実際には、パートナーたちは立ち上がって拍手するのではなく、無言のまま信じがたい面持ちで座っていた。わずか数年前、彼らは7,750万ドルの利益を生んだことを理由に、反射的に互いの肩を叩き合っていた。今年、彼らはその244%、すなわち追加の1億1,130万ドルの利益を生み出した。そしてそのすべてを、平均して週約40時間働き、2週間の休暇を享受しながら達成したのである。事務所のPPPは今や、羨望に値する380万ドルである。

この成果の祝賀はやがて、活発な前向きの議論に移行した。『バーチャル化』によるコスト節減は、その本当の勝因である柔軟性と比較すれば、取るに足らないものであったという合意が形成された。採用委員会は、他事務所で収益性の高い業務を持つ著名なパートナーたちが、事務所への参加の可能性を打診してきたとコメントした。他のパートナーは、より小規模な事務所や個人事務所との案件ごとの協力体制構築に成功したと報告した。これは、パートナーのPPB（パートナー一人当たりオーバーヘッド負担）を同時に拡大させることなく、特化分野への業務拡大を可能にするものであった。AIでさえも、事務所の競争的優位を鋭くしていた。分析力とプロジェクトの回転速度の面で、事務所の弁護士を大手のメガファームと対等な土俵に立たせたと言える。

ある人が言った。「ザ・スカイズ・ザ・リミット！」

結論

このコメントはパートナーたちに、DOGEアナリストのことを思い起こさせた。彼らは彼の火星でのタイムシェア建設という壮大な計画を、いくらかの可笑しみとともに思い出した。胸中、それぞれ、かつて無名であった50名のパートナーの法律事務所が年間1億8,880万ドルの利益を達成したことも、同じくらい起こりそうにない目標であったと振り返った。彼らは青年が今頃何をしているのだろうかと思いを馳せた。一人のパートナーは、彼がAIを使って古代ギリシャの石化した巻物のCTスキャンを読み解いており、『ある程度の成功』を収めているらしいと耳にしていた。

皆が青年から多くのことを学んだと認めた。とりわけ、『ある程度の成功』を手にするには、感情を脇に置き、問題を冷静に見つめながら、大きく考えることが必要であると学んだと言える。少しの数学も、大いに役立つようである。一人のパートナーがこう漏らしたとき、皆が微笑んだ。「あの青年のおかげで、私は今、事務所のHCRとHPRがどうなるのかを考えずに意思決定をすることは決してないですよ！」